腾讯帝国
2005年9月30日，深圳体育场。周杰伦首次带着“无与伦比”巡回演唱会和当红金曲《我的地盘》，与接近32000名深圳市民近距离接触。中国老百姓没听过周杰伦歌的人不在少数，但是80、90一代几乎没有人不知道他那句广告语：“我的地盘听我的”——出自其代言中国移动后所推出的专辑主打歌。当日盛装打扮的周杰伦从天而降，音乐响起后他对着麦克风用台版儿话音尽情高唱：
“在我地盘这你就得听我的…我灌溉的原则培养一种独特…观念不及格其他全部都是垃圾”
当日演唱会在座的腾讯公司员工为数不少，他们却不知道自己将面临一场巨大的危机。
2004年10月-2006年12月29日，中国移动自行外包开发的“飞信”产品出于自己业务层面的考虑而强制要求与腾讯旗下移动QQ进行合并，同时又以占彼时腾讯公司业务总收入30%以上的无线增值业务作为谈判筹码进而逼迫其接受提案，事件发生后腾讯公司爆发了自上市以来的第一次重大险情。
2005年10月24日，深圳飞亚达大厦，腾讯总办发布代号“深腾人字38号文件”的公司组织架构调整通知。“虚拟电信运营商”，马化腾彼时这个堪称乌托邦式的超前战略企图在被中国移动在内的三大运营商无情击碎后，转向了“在线生活”。
次年，完成架构调整后的腾讯通过内部赛马制迅速祭出两款的新产品——手机QQ和超级QQ切入了中国移动飞信所在的赛道，并于当年完成移动增值业务营收突破了8亿元。腾讯于2007年彻底走出了那首《我的地盘》的阴影。
接下来6年，腾讯先后出手与MSN,51.COM,新浪，搜狐，网易，TOM.COM在内的四大门户，以及盛大在内一系列上海系游戏公司逐个宣战并取得丰硕战果，腾讯业务版图迅速扩张至门户网站、新闻媒体、社交网络、广告流量变现、网络游戏、互联网安全等等。
2011年，彼时32岁的周杰伦带着“超时代演唱会”再次降临深圳体育场，破天荒的遭到了其出道11年来首次源自粉丝的质疑，原因便是他那张口碑不佳的新专辑《惊叹号》。尽管靠着多年积累下的强大号召力仍然荣登唱片销量排行榜第一，但“周杰伦是不是已经江郎才尽了“的说法却随着这张专辑口碑的下降，不胫而走。
这一年，3Q大战爆发。腾讯遭到了来自外界竞争对手的反扑与大众舆论的质疑。战新浪，抢占微博却迟了8个月最终无功而返。斗小米，张小龙单骑救主创微信，惊险过关。
2012年5月8日，深圳腾讯大厦。经过数月的复盘、反思、问诊后，腾讯公司宣布了历史上第二次组织架构调整：原业务系统化模式被取消，架构更迭为BG事业群制，着力于微信和QQ双社交平台搭建基础设生态的同时推行“资本推进开放”的战略举措。
又过了6年，依托微信拥有几近无限的流量，加之腾讯资本对各个领域强势公司的投资形成的结盟关系，让过去“什么都做的腾讯”股价从不到50港元起飞并一路飙涨：当前最高峰值发生于2018年1月31日达到每股475.72港元，成为中国市值最高的互联网公司。腾讯系麾下的京东、拼多多、美团点评、58同城、滴滴、知乎、摩拜单车、Bilibili、快手、每日优鲜等公司组成的超级战队堪称中国互联网的半壁江山也不过为。
然而伴随着国家政策变化、外部环境以及新业态的冲击，加之与今日头条突如其来的遭遇战使腾讯在过去半年时间里又一次面临着巨大的挑战。不禁想问，每6年即会发生一次的架构调整，会再次应验吗?
答案是肯定的。
2018年9月30日，深圳滨海大厦。腾讯公司20岁生日之际发布了第三次组织架构重大调整，这似乎是一则来自官方无声的回应，因为非常符合潮汕商人“隐忍”的性格。
腾讯的未来将会怎样?
纵观历次架构调整后，腾讯均与对手发生恶战，但深不知曾经浴血的战士们，在6年无战事的情况下是都已经习惯了随遇而安，还是已经摩拳擦掌?大战一触即发，谁又将带领他们冲锋陷阵?此次调整后背后，腾讯总办又暗藏着怎样的战略考量和大方向?
历史经验告诉我们，人们并不会从历史的经验中吸取教训，因为在人们眼里的历史不会记住细节。
能记住的，从来只会是胜者。
1第一次架构调整：2005年10月24日
2004年10月的一天，时任腾讯电信业务负责人的刘成敏接到了来自中国移动邀请其前往北京办事的电话。移动方面直接丢出一张新协议书，解读过来就是将过去移动与腾讯15：85的梦网业务利润分成变为5：5，腾讯需要为此付出的代价是每月净利润减少约400万元，一年累计4800万元。在强势的移动面前，羽翼未丰的腾讯彼时丝毫没有讨价还价的余地，最终刘成敏耻辱的在不平等条约上签了字。
消息被披露后，香港联交所的腾讯股价一路下挫，于是在2005年4月-2006年3月间，其董事会不得不分三次回购股本10%+价值6000万美元的股票，进而稳定对投资人的信心。
关于腾讯在电信增值业务方面收入占比过高的问题，当时还在高盛的刘炽平在与马化腾、陈一丹上市前的第一次见面时就提出过警告，但出乎意料的是2004年315晚会曝光了手机短信订阅骗局引来了官方整改文件，同时包括网易在内的四大门户十余家公司因为短信业务收入下降导致其公司股价的暴跌。
而纵观整个2005年，尽管腾讯财报显示的总收入增长24.7%，但实际在无线增值服务收入上同比下降了19.3%，最终为了增加收入还全资收购了无线增值服务提供商Joyman。也正是基于这种不利的局面，腾讯于2005年中旬开始将业务重心从无线增值业务转移向互联网增值业务。第一次架构调整：深腾人字38号文件，便是在这种局面下研究出来的破题方案。
那么此前的架构存在什么问题?
追溯2002年，腾讯公司划定新组织架构的动机，是由于移动梦网业务的顺利推进为公司所带来的丰厚利润所致，我们甚至可以说彼时腾讯整个组织架构都是根据梦网业务为主导的。腾讯公司早期按照M线和R线的划分，所依据是基于仅有的两大核心产品：
●现金牛产品——梦网
●问题产品——QQ
面对隔壁无线业务部门月入百万利润时，即使是吴宵光麾下的QQ产品开发部也不得不为梦网项目让路。因此站在全局角度观察，彼时R线麾下邓延负责的无线开发部，M线麾下邹晓旻负责的综合市场部和唐欣负责的移动通信部实际上全部都在为移动梦网项目服务。腾讯虽以QQ起家而成名，但早期为QQ买单和输血的人却是移动梦网的短信业务。这就如同阿里巴巴以淘宝网成名，但早期为淘宝网输血的却是八杆子打不着一块的阿里B2B麾下的中国供应商、诚信通销售铁军。
本次调整有哪些亮点?
2005年深腾人字38号文件调整的主要内容即是将3年前建立R线和M线被新5个业务系统和3个服务支持部门替代，核心原因是腾讯在扩张过程中其原先市场+研发的架构已无法赶上新业务推进速度，产品部门低效的运转已经影响了全局——无线收入长期比重过高便是低效运转的一个有力证明。
据朱思码记考证，截止2005年调整前的腾讯公司旗下重要产品已经超过了60个，身为公司核心竞争力的R线被如此之多产品部门的需求所拖累，其最可怕的一个反面结果就是新项目的推进速度变慢，作为一家产品型互联网公司，速度是成功的一半。
值得注意的是，在第一次架构调整前关于R线和M线打通的尝试上，QQ秀产品团队率先打破R线M线分割状态，大胆实行了产品经理制，是一个突破性的尝试。它作为QQ旗下早期最成功的商业化产品，对公司其他业务线产生最大的影响便是在此后腾讯内部长期奉行的一条守则：谁提出，谁执行，一旦做大，独立成军。
由于这种机制的激励，产生的新效果是腾讯内部产品小组间出现了竞争关系，最后演变为今天的赛马制：QQ空间，微信都是这种机制自下而上的结果。
本次调整结束后，微信持续高歌猛进。公众号功能的出现打破了中国媒体产业的既有生态，让传统精英铸造的金字塔传播模式被击垮，中国进入了自媒体时代;原本作为腾讯内部同事春节发红包的微信红包，却意外的将腾讯财付通和微信支付打通，一个春节就完成了通往电商最后一道障碍的轻松跨越——移动支付。
在战略层面，腾讯一改过去侵略式的业务扩张，而采用了“半条命交给合作伙伴”的投资模式，以流量+资本作为生态的连接器，培养了京东，滴滴打车，美团点评，拼多多，转转，蘑菇街，快手，bilibili，知乎，艺龙，人人车，摩拜单车等等。腾讯的在短短6年间股价涨了接近10倍，成了中国市值最高的互联公司之一，达到了这家公司历史以来的最高峰。
3第三次架构调整：2018年9月30日
马化腾的想法，其实一直都在变。
1998-2002年他想要做“虚拟电信运营商”，2005年开始他希望能做像水电煤一样融入生活的“在线生活ICEC”。而到了2016年7月，马化腾的新想法是：用云服务连接一切的“互联网+”。
不过最近6年，因为享受着移动互联网时代的红利使得联交所的腾讯股价冲高，同时其在对外投资过程中又利益颇丰——腾讯却没怎么变。危机总是人最得意的时候而悄然发生的，犹如上市后志得意满的腾讯在2005年因为腾讯移动梦网业务被砍而陷入了空前的业务危机，和上一次2010年中后旬的惊天大战。
6年后，中国互联网行业发生了什么变化?
首先是翻版北美短视频音乐平台Musical.ly的抖音，在前者被母公司今日头条耗资10亿美元收购后突然爆发。截止2018年Q1季度拿下苹果全球应用商店下载排行榜第一的惊人成绩，抖音产品最大的特点莫过于以青少年热衷的娱乐短视频作为纵向切入口，但这个让人上瘾且源源不尽的流量入口却可以横向切入包括音乐、社交、广告，资讯媒体，电子商务等等在内的一系列行业。对于20年前依靠QQ同样采取纵向切入青少年群体后建立起企鹅帝国的腾讯来说，上一次采用这种策略的家伙便是那个与QQ空间争夺每一座中国网吧，让自己吃尽苦头的51.COM。
51.com创始人庞升东
其次是流量红利进入尾声，过去那种爆炸性的用户增长已经放缓甚至绝迹，而社交平台越来越依赖内容的现状下，使得社交+内容成为所有社交平台的重要议题，因为其关乎平台流量未来5-6年的最终走向。
另一方面，随着监管力度的加强，对长期把持中国游戏市场龙头地位的腾讯在版号和审核方面可谓麻烦不断：其中包括旗下《天天德州》、《怪物猎人：世界》直接下架便是例证。依仗投入产出比极高但收入并不稳定的游戏产业是腾讯营收方面被质疑的一个点。
如果从腾讯自身视角来看，其耕耘了20年的TO C业务模块+合作伙伴已经涵盖了用户近乎全向的需求，但基于互联网下场的概念来看：从消费互联网互联网时代已经过去，产业互联网才是未来。腾讯如何运用好自己手头的云计算技术，移动支付，AI技术，安全，LBS等一系列的基础设施是第一个问题，而微信和QQ在内的社交平台上十亿级的庞大用户如何与产业服务连接，又是一个新问题。
但当前如果大前提是基于急需一个收入稳定的新业务模块，进一步降低对游戏营收依仗的话，在排除零售电商这个壁垒极高且难啃的骨头外，有且仅有To B业务，且TO B业务与短视频内容的业务线原本就在腾讯公司的架构体系里存在，因此即使马上开展起来也并非一无所有的从0到1起步。
因此在介于上述两种情况下，腾讯第三次组织架构的发生则显得并不出乎意料。
那么本轮架构调整中，有哪些特点?
●人事方面，队伍仍然保持不变，这意味着腾讯第二代领导班子已经由马化腾、张志东、曾李青、许晨晔、陈一丹逐步交接至任昕宇、刘炽平、张小龙、汤道生、卢山五位。
●据悉新组建的PCG事业群拥有超过11000人规模，占了全公司人数的1/4，其内容产品业务涵盖了微视、电竞、动漫、视频、影视在内5大方向，这里可以解读为短视频与文娱产业的帅印已经交由当年帮腾讯4年内横扫中国游戏产业的任宇昕，此前他曾经一人独兼3大事业群，而此次掌管PCG的同时继续兼管IEG。
●新组建的CSIG，旗下产品业务包括腾讯云，安全、腾讯地图，腾讯优图、以及智慧零售结局方案在内的一系列to B端业务，负责人便是历史上成功狙击51.com的总指挥汤道生。
●内容上看，原本OMG广告销售线和CDG广告平台部并入CDG旗下，IEG旗下的动漫、影业被并入PCG都属于部门间的微调。但原属于CDG的智慧零售战略合作部并入CSIG，则是一次典型的战略调整：调整此前腾讯对零售业态的过渡期策略，该项目部未来极有可能会与TO B的业务部门合并，而直接介入业务层面的协助。
●原属于S1的微瓴物联平台部和政务业务部门不再属于S系统，而是直接交由CSIG的业务部门负责，显然这是将上述部门从单纯的政绩工作转换为业务模式的信号。
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